技术采用生命周期

 

一、本书的核心问题

为什么有些高科技公司成功了，而另一些公司却失败了？尽管他们的产品看起来是相似的。同时，需要注意的是，在其他行业，同质商品的不同公司却能活下来，这是为什么？营销技巧在其中到底起了什么作用？或者说，能否将这些技巧应用到高科技产品中呢？

进一步来说，高科技产品在推向市场的过程中怎样才能获得成功？或者说，高科技企业如何才能跨越由少数远见者所主宰的早期市场，走向由实用主义者支配的大批一般客户占主流的市场。这也就是本书所提及的鸿沟。

更简单的说，高科技公司如何让自己的产品超越潮流，如果传统行业那样，成为真正的具有普遍适用的产品。

二、鸿沟两侧的区别

在早期市场，科技产品更多的是一种潮流，被赋予的是一种时尚属性，因此天然的是少数人的市场，或者说是一些追求流行的消费者制造的一种短暂的狂热。

随着时间的逝去，其他人会观察这个产品，看看他到底具备什么功能。如果它确实能够带来一些好处，或者说能够以合理的价格为客户带来某些价值，那么就能成功的构造出一个主流市场，让产品受到更多人的欢迎。

三、技术采用生命周期

1.关于消费者的分类：

• 创新者：第一个购买电动车的人；

• 早期大众：如果电车优势被证明，且有足够的配套，那就购买电车；

• 追随者：大多数人已经购买电车，且油车使用开始不方便起来，才购买电车；

2.关于产品创新的分类

• 不连续创新：需要改变消费者行为习惯；

• 连续创新：同上相反；

不连续创新要求消费者改变行为习惯，这就会造成新的需求，这也是为什么一个创新能让别的人获益。

高科技企业经常性的引入新技术，进行不连续的创新。这也是为什么高科技企业要更加注重技术生命周期模型的应用，需要在营销方式上进行变革。

3.根据技术生命周期分类消费者后的营销方针

• 创新者：科技是他们生活的乐趣。他们购买新技术产品的意愿是最强的，喜好去探索新的技术改变，实用性考虑的并不多。

所以，他们是企业初期营销的重点，他们的评价能给其他人带来购买信心（狂热车评人、数码评测者等）。但是需要注意的是，他们数量极少。

• 早期采用者：相比较于创新者，他们并不关注技术整体的变革，而只是关注某些功能性改变带来的优势。也就是说，促使他们购买的并不是技术创新，而是某些功能性改变带来的便利，这些便利恰巧能够满足他们需求。所以，他们同样也是不太在乎大众观点的，直觉和想象更能引发他们的购买意愿。

所以，他们在高科技产品拓展时也发挥着相当重要的作用。他们比创新者多，但也不是多数。

• 早期大众：与早期采用者不同，他们相对谨慎，会对技术创新进行评判，并认定其某些部分可能最后不会流行。所以，在购买前，他们宁愿等待，并细心收集相关资料和口碑。换言之，公众口碑（或者说前两个群体的使用评价）是影响其购买决策的关键。

这一群人数量极大，占据市场的三成作用，对于企业利润的提升和飞速发展具有相当重要的作用。收获这批消费者的公司往往处于快速提升期，是一段时期内的话题公司。

总体而言，这三个群体对技术变革是持乐观态度的，他们愿意看到技术创新，愿意看到新功能。

• 后期大众：他们具有早期大众的一切特点，但是促使他们购买还需要更多，比如是否已经形成一定的标准，是否是大品牌的产品，是否是大家普遍使用的等。在购买决策上，实用性、安全性、稳定性、普遍性等特性影响远大于技术创新。

这群人同样数量极多，占三成。通常他们是在技术成熟后入场，同样也能给企业带来极为丰厚的利润。这种利润来源规模效应的带来的成本下降。这时公司已进入成熟期。

• 落后者：这些人无论如何都难以接受新技术，或者说不关心技术创新。他们开始购买时，新技术往往已经渗透进其他相关产品的方方面面，他们购买时甚至并没有意识到自己购买的新技术。

所以，这些人并不是企业营销的重点。

基于技术采用生命周期的模型。企业需要根据不同阶段消费群体的特征，制定相应的营销策略。理论上，创新者对产品获得认可具有极为重要的作用，能帮助企业开发早期采用者市场；而早期采用者的认可又能帮助企业进入早期大众的市场；这样依次延续，直至落后者也被开发。

这一个市场开发过程中，稳定而顺利的延续最为重要，需要企业持续的保持一种“向前”的势头，营造一种“预期”，激发从众效应。

当然更多的企业的市场开发过程并不持续，孤注一掷的现象比比皆是，这也是市场开发失败的原因之一。

同时，需要注意，这一过程的中后期是利润收割的主要来源（早期大众和后期大众，占比60%）。经营者需要确保自己能够达到这一阶段，同时及时更新技术，进入下一个技术采用生命后期。投资者则需要确保自己能够分享这一阶段的收益。

四、技术采用生命周期中的裂缝

虽然从整体上看，技术采用的生命周期中的每个群体是依次进入市场的，但事实，每个群体之间实际上是存在裂缝的，企业只有跨过这些裂缝才能进入下一个阶段的市场，受到下一个群体的欢迎。

1.两个主要的裂缝

• 创新者与早期采用者之间的裂缝

创新者与早期采用者之间的裂缝很小，但是是很多新技术或创新企业的产品却很难跨越。很多小众的新奇产品就是典型，他们往往只在技术宅内部流行，却很难进一步扩大，进入更多人的视野。其原因在于产品功能或价值过于集中，没有多少能够吸引非技术人员的地方。

• 早期大众与后期大众之间的裂缝

在这个裂缝期，市场已经快速成长，但并不能表明产品能够自然而然地得到更多人的青睐，构造更加成熟的市场。其中关键在于：产品能否被便捷的使用。换句话说，学习成本是否够低。早期大众愿意主动去了解和学习使用产品，但后期大众并不在乎技术的先进性。通过早期大众及之前的人，他们已经知晓和论证了新产品的优越性，但不愿意去花费精力去学习使用新产品。所以，跨越这个裂缝的关键就在于能否让产品更加方便被人们所使用和操作。

2.最为关键的裂缝——鸿沟

早期采用者和早期大众之间的裂缝是最为关键的鸿沟。这也是高科技产品能否长期存活和快速占领市场的关键。可现实中，这个鸿沟往往被人忽视，不是因为人们不知道，而是因为它不易被察觉：

从订单规模和顾客基本属性上看，早期采用者和早期大众之间的差别很小。营销人员往往难以察觉到两者之间的区别，有可能早期采用者的销售策略去接待早期大众，从而丧失了进入早期大众市场的机会。

那么早期采用者与早期大众之间有什么区别呢？

• 早期采用者：他们是变革者角色，希望能够在自己的圈子里面第一个采用相关产品，进而获得先发优势。他们会去说服反对者，也敢于对抗反对者。他们也容易去容忍新产品中的一些小故障。新产品在他们眼中被赋予了更多的人格附加值，被视为一种事业，是自我实现的一部分。

• 早期大众：他们是效率改进者角色。新产品的工具属性更强。附加值很小甚至没有。尽管他们是技术创新的乐观派，但在他们看来，新产品不应该与已有产品产生较大的技术分离，更不应该对已有企业运作模式产生巨大的颠覆。所以，新产品之所以能够替代自己的旧产品，主要是因为新产品能够带来效率上的提升，却又不会对已有系统产生较大的冲击。简言之，是对已有系统的补充（或改革），而不是革命。对应的，他们不希望新产品有各种小毛病，效率跟高，稳定性可靠的新产品才是他们所需要的。

所以，尽管订单等商业数据上早期采用者和早期大众基本一致，但是两者其实完全不同的群体。如果不能从新的角度去观察，营销者很难区分两者之间的区别，从而发现和扫除产品的使用和推广上的障碍，进而错失跨越鸿沟的机会。

3.典型的鸿沟跨失败推演

a.第一年，新产品测试版推出，技术狂热者评价很高，团队年底小规模庆祝，成员信心十足；

b.第二年，正式版推出，早期采用者认可，获得几笔大订单，风投炒作，估值大幅提升，公司预计明年销售额飙升，年底在不错的酒店庆功，成员个个春风满面；

c.第三年，公司营销团队大规模扩张，各种营销活动有条不紊，分公司陆续成立。公司产品也逐渐得到更多的市场认可。但是年中销售大失所望，销售目标未达成，竞争对手暂露头角，凭借持续的营销和降价抢夺已有市场。公司经营开支超过收入增长，研发陷入困境，部分承诺的功能未能实现。

公司内部对策会议中，团队内斗开始：营销团队表示产品线存在缺陷，已有产品定价过高，bug不断，更重要的是并不是客户真正需要的。技术团队则表示所有产品及版本已经完成计划内开发和测试，营销团队缺乏对产品的实际了解。管理人员（尤其是营销管理人员）表示，基层销售面对客户高层营销不够，缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力，且激情不够。

对策会议如未触及管理风格，引导营销团队发现鸿沟后，第三季度收入暴跌，引发新一轮危机：惩罚行动开始，老板（风投资本）惩罚高管、销售中层直至基层，人事变动开始，管理大战触发。同时，新一轮融资启动（极大的冲击原有投资者、创始人和技术核心）。

管理大战未见效，公司开始寻求专业咨询人员（机构）的帮助，希望找到一名力挽狂澜的大师，新一轮人事变动启动，更多员工被解雇或更换，事情急转直下。

最终，企业退出市场竞争中心，每日仅能惨淡经营维持生计。

所以，仅仅新产品销售初期观察到快速增长很可能并不重要，他们主要是源于早期采用者的所贡献，是不可持续的（早期采用者是新技术的拥趸，同时也意味着他们喜欢更新的技术，从他们身上获得收益也并不能支持企业的长远战略）。这时新产品很可能并未打开“主流市场”，接触到早期大众。这也是企业最为关键的鸿沟期，一旦管理者未能正确识别，反而继续已有营销策略和技术方向，并持续投入扩大规模，就极有可能陷入鸿沟的泥潭，难以自拔。这时的管理者更要审慎地观察快速增长背后的隐忧，节省资源，谨慎制定公司发展计划。

五、跨越鸿沟和裂缝 打入主流市场

在技术采用生命周期中，各类型消费者都是依次出现的，但企业需要准确的识别，进而将重点转移到他们身上，实现鸿沟和裂缝的跨越。其中的关键就在于：要将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”上，了解他们，收集信息，从而调整策略。

1.如何判定高科技产品营销的市场

营销的目的就是开发塑造出一个确实存在的实体，而不是创造一些并不存在幻想。对这些实体进行判定可以借助以下几个原则：

• 拥有一组实际存在或潜在的顾客；

• 拥有一系列特定的产品或服务；

• 市场中的顾客普遍都具有某些需求；

• 在决定是否购买时，市场中的顾客需要相互参考；

其中，最后一点最为重要，如果顾客不能就产品相互交流，或无法以相似的话语体系进行产品讨论，那么两个顾客肯定是不属于同一个市场的。

这个原则是开展营销活动的前提，否则营销活动的对象将是一个个独立的对象，而不是受诸多因素影响的“人”。这会使营销事倍功半，因为参与顾客实际上不交流，“口碑”将无法传达，营销无法精准，所反映的数据就只能是一个整体的数据，而不是细分的、有颗粒度的数据。最终也就会导致策略的误判。

2.打入早期市场（创新者和早期采用者）

创新者最先意识到新产品的巨大潜力，早期采用者则构成了早期市场的主要增长空间。

a.创新者

他们的特质：

• 率先在众多产品中意识到新产品的独特优势；

• 愿意花费大量时间来了解和学习新产品，尽管新产品的功能并不完善（不稳定、速度慢、没有常见的功能、必要功能甚至十分复杂等）；

• 真正的认为技术推动进步，关心新技术的发展，愿意花费精力（包括时间和金钱）对新产品进行评测；

• 热衷新技术的发展，也是圈内公认的技术评价人；

• 真正想要知道新产品技术的原理，而不是花哨的宣传与包装；

• 遇到新产品相关问题，急切的想要知道答案，而不是忽视或敷衍；

• 希望第一时间了解到高科技行业的动向；

他们是高技术营销计划的首要目标，因为他们：

• 能在产品初始期给出富有价值的反馈；

• 一旦满意，就对产品十分忠诚；

• 是某种意义上的“技术意见领袖”，对市场上的其他人具有一定影响；

他们一般在这些地方：

• 大型组织的高端技术部门或类似组织，旨在帮助组织获取领域内最新进展，具有一定财务权限购买某项新技术，并判定对公司是否有价值；

• 小型组织技术部门的“技术专家”，负责引入或设计新产品新技术；

可以在这些地方引起他们的注意：

• 小众（网络）社区（或类似圈子）；

• 直接的技术细节或成绩，而不是精美的宣传；

从他们中可以获得这些收益：

• 市场的先锋队；

• 产品和服务最初的反馈来源；

• 早期商业版本的bug测试者；

这些人哪些人最值得寻找：找到那些最接近老板的人，最能引发购买决策的人。

b.早期采用者

他们的特质：

• 富有非凡的洞察力，能认识到新产品（技术）带来的战略性机遇，并愿意为之冒险；

• 具有号召力，能很大程度上激励其成员加入项目中；

• 拥有较高财政预算，对价格相对并不敏感；

• 能够将新产品（技术）转化为高可见度和高风险的商业化项目，帮助新产品技术获得商界和媒体的注意；

• 促使他们采用新技术的根源是业务性，而不是技术性的，怀有高度的社会梦想；

他们通常是：

• 企业高管；

• 社会或商业梦想家；

• 风投人；

• 远见者；

他们希望：新技术能够在效率和服务方面取得突破性改进，新技术（产品）能够实现他们的梦想。

所以，卖给他们的是梦想，而不是新产品新技术本身。你的企业将与他们实现梦想的过程同行。

营销他们的关键就在于：

• 这些人是通常是谨慎的，要求看到试验品，但又想从试验品中看到未来。所以要明确试验性的第一版与最终设想形态之间的关系，而不是大而全的（尽管你自己确实是这样希望的，毕竟这样产品才能满足不同类型人的需求），让他们看到前景，却又不会增加开发难度；

• 合理的管理他们的期望，避免他们产生不必要的“妄想”，进而迫使自己不得不跟随他的步骤行事，简单讲就是要保持你自己的开发步骤；

从我们自身的角度来看，第一点并不符合你的利益，因为新产品目标根本上肯定是匹配更多人的需求更好，试验性产品可能并不能塞下你所有的设想。那么，有什么解决方法呢——你要采用最小适配法则，科学有计划的让自己的产品一步步的拓展功能（当然前提是你的新技术确实有这种前景，支撑得起来故事最终讲完，这也是早期采用者看好你的原因）。可能你要最终确实能够开发出一个类似office的综合性办公处理系统，但是最初请不要好高骛远，做一个word出来就行了，确保你的第一个实验性质的产品能够让早期采用者看到远大的前景——你的新技术确实是革命性的，毕竟新技术的第一个附属品就解决了文字处理问题，那么综合性的办公处理系统还会远吗？

至于第二点的道理大家都明白，但是实际中很多人的却会忽视。因为作为远见者，早期采用者的工作节奏是非常快的，也是具有强大影响力的。他们不会吝啬于对新产品新技术的金钱，你可以从中看到巨大的收益，但是如果没有完成，惩罚也会相当无情。一旦你只看到收益，而没有对新产品开发过程中的困难给予足够的重视，而一味的接下自己无法完成的期望，那么你极有可能就会遭遇惨败。所以，看清自己，管理好他们的预期十分重要，一定要避免给予他们不必要的幻想，许下难以实现的承诺。所以，营销需要在早期让他们相信你确实能够帮助他们实现梦想，中期了解并加入他们的梦想实现计划中，后期则要避免狂热的产生。

早期采用者“位高权重”，往往不是你找到他，而是他找到你。创新者则是他们知晓你的一个重要途径。

总体来看，早期采用者一方面能够给你带了丰厚的经济收益和社会关注，但同时也会（想发设法）对你进行直接干预（毕竟事关他们自己的梦想），给你带来压力和迷惑，让你的项目充满风险。虽然针对他们的营销很难，但是忽视的风险更大。

c.打入（塑造）早期市场的必要要素总结

• 企业确实拥有突破性的技术产品，且具有强大的应用部署能力（商业化能力）

• 企业能够吸引创新者（技术狂）的注意；

• 企业可以得到那些资本雄厚的早期采用者（远见者）的青睐；

• 企业技术主管人员要与技术狂一轮又一轮的，针对新产品进行测试和反馈，验证功能是否确实能实现。尽管会产生诸多未曾料想的问题、成本和新需求。

• 远见者深度参与新产品的设计中，尽管会形成看似可行的远景计划，但本质上仍是一个梦想，这其中的成本也是未曾料想的。

不管这么说，塑造早期市场是痛苦、辛苦和迷茫的，但是只要走向正确，那就意味着问题终将在未来的某一刻解决，企业最终确实能够获得一定成绩。

d.打入早期市场时可能会遇到常见问题

问题一：无法将产品合理的推向市场

原因：可能是营销资金不足、人员不够专业、渠道不够恰当、营销方向错误等。

解决方式：关键在于当前所有人员要达成一致，降低每个人自己不必要的期望。特别是要选好池塘——产品的成功意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。在早期，企业甚至是“一个小池塘中唯一的一条鱼”，所有员工此时要意识到群体本身就是一个重要的细分市场参考，如果我们自身都不能达成一致，何来去发现市场呢？

当然随着时间的推移，市场拓展，我们就会发现所谓的市场开拓更多地是“保龄球”战略——不保证全部命中，但是一次命中将为下次命中提供基础，为最终胜利奠定基础。

问题二：错误的将采用者视为主要客户

原因：早期采用者确实有巨大影响力，甚至有较大的订单量，但相对于后面的几个群体，他们仍不是主流。

解决方式：要明确的认识到，自己产品的最终心态，提醒自己卖的早期采用者的产品仍是试验品，不是最终产品。这些当前举足轻重的人最终还是会退出客户的主流队伍中。如果陷入这种情况无法自拔，最好的方式就是承认当前营销的失败，正视产品不没有达到（客户需要的）理想状态，打消自己的不可足道的自尊，集中力量将产品变成真正具有社会价值的东西。

问题三：在看不到收入前景的情况下，中断开发或者犹犹豫豫拖沓不止。

原因：没有及时的判明新产品是否真的具有革命性意义。对于很多大企业而言，新产品在开发之处可能就被定位仅仅只是一个试验，一个测试，管理层不想也不愿意去发现新产品的意义，或者出于别的目的继续去开发新产品。对于小企业而言，更多的是盲目自信，不断投入。

解决方式：重新评价现有产品是必须的。如果确实没有突破性改进，那么作为现有主流市场的补充可能并不错，这时寻求现有渠道，降低财务预期是很好选择。相反，如果确实发现有革命性进展，也应着眼于现实，从理论回归实际，熊实用性的角度来看到底哪些或哪一种应用能够服务于社会需求，至少是能够吸引一名远见者的关注，并与他交流合作，不断客服障碍，最终获得市场认可。

总体来看，早期市场的开发是需要不断重新审视的过程，是需要企业员工不断调整自身期望的过程。相比较于放弃和中止，盲目自信更为可怕——在投入不足的情况，对未来抱有不切实际地期望。

 

来源：知乎，商游，身残志坚

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